Era o ano de 1995 e eu era Controller de uma empresa alemã. Estava no ponto culminante da implantação de um sistema de gestão que chamavam de Munik Paper.
Fui contatado por uma headhunter da KPMG cujo escritório era bem no caminho que eu fazia diariamente para voltar do trabalho.
Chegando lá, tive uma entrevista básica e me deram teste um para fazer que era de nível bem avançado, mas como eu lecionava custos na época e havia estudado Custos Baseados em Atividades no Mestrado, fiz o teste de forma bem rápida e precisa.

Finalizando o teste, examinaram na hora e pediram para eu ficar mais um pouco pois o sócio da área queria me conhecer.
Fui informado que estavam há seis meses procurando sem sucesso alguém que concluísse o teste com sucesso e que reunisse condições para tocar um sistema de custos de conceito avançado,  e eu tinha sido o primeiro a ter sucesso no teste.

Assim, passei para a segunda fase de um processo seletivo que inicialmente não estava me motivando, pois o  cargo era de um título que eu tivera no passado e que julgava estar em nível mais elevado.
Em contato com a empresa, passei a fazer uma serie de entrevistas e por fim me ofereceram o cargo e um certo pacote de benefícios, que inicialmente eu recusei.

A empresa não desistiu e aumentou o salário e os benefícios que inclusive incluía um carro, bônus e vários outros atrativos.

Acabei aceitando a posição de Gerente de Custos e pedi demissão na empresa onde eu era Controller.
Ao iniciar na empresa me deparei com um sistema de grande complexidade e de muita qualidade, mas operacionalizado de forma precária.

Foi um trabalho enorme para colocar o sistema em boas condições. Somente para adquirir um entendimento completo do sistema levei três meses. No entanto, em alguns meses o sistema estava redondo. Haviam erros grosseiros de implementação e entendimento do sistema que corrigimos um a um.

Tratava-se do melhor sistema de custos que eu já tinha visto, e duvido que vá ver outro similar. Algumas características do sistema eram únicas. Algumas delas passo a relatar em seguida:

  • Um sistema de custos standard com amplas análises de variações.As variações eram apuradas por produto no mês e no período acumulado. Assim era possível saber quais eram as variações de preços e de volumes de todos os produtos da empresa no mês e no acumulado. 
  • Utilização do um método de distribuição de custos indiretos conforme a metodologia do ABC ( Activity Based Costing) ou em português: Custos Baseados em Atividades.
  • Apuração de rendimentos de produção seguindo conceitos avançado de análise de utilização de matérias primas.
  • Apropriação de uma parcela dos overheads aos materiais utilizados. Essa parcela dos overheads era chamada de material burden ou o overhead dos materiais. Muitos sistemas que se dizem avançados acabam apropriando custos que ocorrem em função dos materiais com base nas horas trabalhadas, o que acaba gerando distorções.
  • Apurações dos custos de set up e alocação dos mesmos em função das preparações ocorridas.
  • Gestão focada em Custos de Embalagens, que correspondia a mais de 50% dos custos da maioria dos produtos. Havia uma competente área de engenharia de embalagens e um forte trabalho em conjunto que levava a reduções contínuas desses custos.
  • Benchmark dos diversos indicadores de custos entre outras fábricas do grupo com reuniões pelo menos anuais onde eram efetuadas apresentações dos resultados de cada unidade.
  • Elaboração de um pacote mensal de informações chamado manufacture accounting package  que eram apresentadas mensalmente em reunião de revisão mensal. Nessas reuniões me lembro que além dos integrantes participarem da revisão do que ocorrera nos últimos meses, saiam com lições de casa a serem feitas a fim de buscarem as usuais melhorias contínuas buscadas.
  • Reporte, controle e acompanhamento de um programa de redução de custos que envolvia projetos com "savings" ou ganhos planejados que eram monitorados mensalmente com comparação e análise de resultados previstos e realizados. 
  • Custos dos fretes eram monitorados e controlados caso a caso. Foi desenvolvido um módulo especial cujo custo do desenvolvimento se pagou em poucos meses.

Esses itens acima eram parte de um sistema tão elaborado que exigia dos gestor da área de custos e sua equipe um contato direto com o chão de fábrica, com ampla interação com as equipes e sistemas envolvidos.

A empresa possuía um sistema de codificação mundial onde as principais matérias primas tinham o mesmo código em qualquer país onde tivesse fabrica. Isso permitia montar um banco de dados com os preços pagos em todas as compras das principais matérias primas utilizadas. Tal procedimento propiciava a identificação de oportunidades de redução de custos desses materiais e melhoria de qualidade.

Em paralelo, foi implantado um sistema de inventário rotativo que era eficiente a ponto de serem dispensados os inventários anuais, pois era provado que a empresa possuía alta acurácia no controle dos estoques.

Muitos outros atributos e características do sistema poderiam ser citadas, mas para mim esse foi o melhor sistema de custos em que eu tive felicidade de participar..

Após alguns anos a empresa americana que possuía esse sistema foi adquirida por uma empresa alemã, e por sorte continuamos no controle e monitoração do sistema com um ERP muito mais avançado que era o SAP.

No entanto, após uma década a empresa alemã conseguiu tomar conta e infelizmente destruiu o melhor sistema de custos que foi trocado por um sistema contábil básico que operava de baixo de um ERP excepcional que é o SAP, o que equivalia a matar um mosquito com um tiro de canhão.

Conceitos super importantes como reunião de revisão mensal, programas de melhoria contínua, apropriação de overhead dos materiais, apuração de custos de set up., cálculo de rendimentos das materiais primas foram devidamente sepultados sob a gestão contábil, pouco inteligente e nada eficaz que era e ainda deve ser o padrão do grupo alemão.

Apos 20 anos e desde de 2010 fora da empresa sinto orgulho participado "do melhor sistema de custos" que infelizmente foi trocado por um sistema simplista. Ou seja, trocaram uma Ferrari por um Fusquinha.

Se o sistema aqui descrito era o melhor eu realmente não sei, mas fica a mensagem para que toquem os seus sistemas e busquem melhorias como se estivessem operando o melhor sistema do mundo. Essa era realmente a postura daqueles que participavam do sistema, o que extrapola em muito uma área de custos e fazia com que toda gerência, supervisão e funcionários em geral se engajassem na busca de Melhorias Continuas com Comprometimento e Foco nos Indicadores Chave de Desempenho.

arilopessilva@gmail.com.br

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